3.2 實行成本否決。

　　所謂否決即“完不成成本指標， 即使其他指標完成得再好， 當月獎金全部否決，連續(xù)完不成成本指標，還要否決內部升級。”也是將成本管理與業(yè)績評價和激勵機制嚴格掛鉤，促進目標成本達標活動的進行。關于業(yè)績評價，邯鋼為防止二級廠成本費用在各品種間亂分攤，人為調節(jié)，總廠采取按不同品種分別制定、下達單位成本指標，按總成本進行考核的方法，避免嚴格考核制度給成本的真實性帶來影響。邯鋼的業(yè)績評價有一定標準，不僅以目標成本實現與否為標準，還用相關修訂或補充的指標作為評價標準，體現了動態(tài)變化的戰(zhàn)略管理思想。關于激勵機制也是如此，除了重獎重罰外，邯鋼還采用了靈活的操作方式來激勵員工。如“采用按月考核，累計計算，當月獎金否決了，只有不灰心，下月繼續(xù)努力， 完成目標，否決的獎金還可以補發(fā)80%”。從實際的效果來看，邯鋼的激勵機制起到了顯著作用。這說明在市場經濟下，企業(yè)設置有效的激勵機制是徹底打破“平均主義”使企業(yè)重新煥發(fā)生機的重要舉措。也正是這種機制的切實執(zhí)行，才喚醒企業(yè)員工的潛在創(chuàng)造力及成本管理意識。

　　3.3 技術改造上利用限額設計思想

　　“限額設計”是“模擬市場核算，實行成本否決”的低成本戰(zhàn)略思想在管理技術上的應用創(chuàng)新。從戰(zhàn)略角度考慮，一個企業(yè)產品成本的高低關鍵因素不在生產階段，而在科研設計階段。邯鋼在技術改造上提出限額設計的改造模式，即:在計劃部門下設投資管理科有專門的技術人員負責定額，改造項目需要什么型號的設備，什么價格的設備都先有技術人員經過市場調研計算確定投資限額，然后交至設計部門，涉及部門在保證設計質量深度的前提下，按定額進行設計。事實上，邯鋼每年在6-7億的技術改造投資會比同行節(jié)約幾千萬，其中大的節(jié)約項目是薄磚坯連鑄連扎工程，比同行業(yè)節(jié)約8-9億元。

　　3.4 塑造成本管理文化

　　邯鋼在成本管理過程中，十分重視管理文化的塑造，注重全員參與。也是說將成本管理指標落實到人，其實質也是將企業(yè)作業(yè)管理、行為管理和全員參與管理等理念在實際中真正貫徹實施，使每個員工都有家可當，有財可理，有責可負的感覺，自覺地提高自身的成本意識，形成節(jié)約成本的良好習慣。 綜上述，邯鋼集團的成功在一定程度上可以說是歸因于戰(zhàn)略成本管理的應用，它將成本研究的重心從對企業(yè)內部經營的微觀層面轉移到了影響全局發(fā)展的市場，按市場需求進行成本改進，并對成本責任細分，使職工的責、權、利有效結合，為實現目標利潤及戰(zhàn)略成本管理的有效實行，提供了可靠保障。當然，邯鋼集團只是眾多企業(yè)中的一個縮影，從戰(zhàn)略成本管理的初步試行到全面推廣，還有一大段漫長的路要走，在這期間，難免會出現一些阻力和困難，如企業(yè)高層官僚思想的束縛，不愿放權或者不恰當授權，使責任不能落實到人，出現缺位，另外組織結構的臃腫和職能交叉也會使成本分解時出現權責不分，相互推卸現象，這些都需要我們在以后的發(fā)展過程中注意和防范，以利于我國企業(yè)的健康快速發(fā)展。

4 結論

　　良好的成本管理，有利于企業(yè)市場份額和企業(yè)利潤的增長。戰(zhàn)略成本管理正是在分析內外部環(huán)境的變化基礎上，基于企業(yè)經營戰(zhàn)略制定成本管理模式，并及時對成本信息進行全面真實的反映，它著眼于未來目標的實現和長期競爭優(yōu)勢的構建，在當今世界經濟一體化，市場競爭愈演愈烈的大環(huán)境下，我們有理由相信，隨著我國企業(yè)改革的進一步深化和法律法規(guī)體系的日臻完善，戰(zhàn)略成本管理運作必將日趨規(guī)范，也必將有著廣闊的發(fā)展空間。