案例分析1：
塑型“外圓內(nèi)方”
趙康寧需要適度加入“方”的規(guī)則，
把藍意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過程。
- 撰文：洪宜幸
組織的管理形態(tài)不外乎兩種：一種是圓；一種是方。所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方”則指較為剛性的制度與規(guī)范。無論“圓”還是“方”，都沒有的對與錯，關(guān)鍵要看是否與環(huán)境相匹配。藍意公司在管理上呈現(xiàn)的是一種“外圓內(nèi)圓”的形態(tài)，這給處于變革之中的趙康寧與郭文超帶來了一些挑戰(zhàn)。 轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
第一，從整個企業(yè)來看，藍意公司當前主要的問題是平衡計分卡制度推行不力。面臨制度變革，一向習(xí)慣于軟性管理的知識工作者(尤其是研發(fā)部門)，一時間無法接受加諸而來的規(guī)范，依舊以傳統(tǒng)的觀念看待變革的用意。其實，在一個腦力、智力與創(chuàng)造力高度密集的組織里，由管理者引導(dǎo)的企業(yè)文化，是維系整體團隊士氣以及保障組織紀律的命脈。公司在推行新制度時，多半都會遇到內(nèi)部阻力，此時若有深厚并且環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)，則會使員工與新制度之間的摩擦力減到小。藍意公司應(yīng)盡快建立一套包括企業(yè)愿景、使命、價值觀，企業(yè)的核心競爭力、精神、制度，以及員工風(fēng)格與管理風(fēng)格在內(nèi)的企業(yè)文化體系，利用企業(yè)文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以提高內(nèi)部支持度。
第二，從個人層面來看，知識工作者的特質(zhì)之一是工作上的自主程度較高，這點而言，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)似乎可以達到高度授權(quán)的目的。然而，被高度授權(quán)的員工必須具備高度的自我管理能力，才能在個人創(chuàng)造力得到尊重的同時兼顧到整體效率。因此，可以適度加入“方”的規(guī)范，趙康寧不妨賦予團隊自主決策權(quán)與考核權(quán)，剛?cè)岵�，雙管齊下。公司可以依照項目的性質(zhì)和需求的不同，進行彈性組合，形成“矩陣式管理”的決策體系，并結(jié)合平衡計分卡系統(tǒng)，切實對績效進行考核。比如，對郭文超這種只想鉆研技術(shù)而不重視管理的骨干人才，得把對他的培訓(xùn)與企業(yè)文化以及績效制度結(jié)合起來，一面給予輔導(dǎo)，一面給予評估壓力，促使他自我提高。
第三，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)還給藍意公司團隊間的分工與溝通帶來了問題。處在外圓內(nèi)圓形態(tài)中的藍意公司，銷售人員與客戶需求開發(fā)之間的銜接制度不甚完善，也沒有建立追蹤服務(wù)的制度。對此，藍意公司可以利用信息網(wǎng)絡(luò)平臺，促進知識分享，加速部門溝通，方便資源整合。借助信息網(wǎng)絡(luò)，公司內(nèi)部有關(guān)人員和業(yè)務(wù)單位可以同時獲得相關(guān)的信息和反饋，中層主管傳統(tǒng)上那種承上轉(zhuǎn)下或下情上達的功能也大大減少了，這無形中也促進了組織的扁平化。
領(lǐng)導(dǎo)知識工作者團隊，不能一味放任或無為而治，必須重視制度層面的規(guī)劃和執(zhí)行，這好比在“圓”的體制里要有“方”的依據(jù)。因此，趙康寧現(xiàn)在要做的是放下棋子，把藍意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過程。 轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
案例分析2：
提供發(fā)展舞臺
藍意公司需要穩(wěn)定人心，對員工的職業(yè)發(fā)展進行管理，調(diào)動他們的積極性，
填平技術(shù)崗位和管理崗位的鴻溝。
- 撰文：康武平
藍意公司面臨的煩惱不少——新管理工具推行不力、管理制度實施受阻、對主要管理者使用不當、員工對職業(yè)發(fā)展感到困惑等等，但細究下來，根子上的問題還是“人”的工作沒做好。
從案例中可以看出，藍意公司研發(fā)部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒：認為在公司工作沒前途，缺乏成感，學(xué)不到新的知識和技能；連研發(fā)部總監(jiān)郭文超本人也有一種職業(yè)不安全感。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開拓創(chuàng)新？
總經(jīng)理趙康寧的當務(wù)之急是要對員工的職業(yè)發(fā)展進行管理，特別是對郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物的職業(yè)發(fā)展進行管理。
建立一個以能力評價為核心的職業(yè)發(fā)展與資格認證體系，即一個有效整合人員管理框架的、多梯晉升的體系，是幫助藍意公司解決目前問題的有效方式。因為從職業(yè)發(fā)展與資格認證體系的建立過程和所涉及的內(nèi)容來看，它有著明確的導(dǎo)向性，能體現(xiàn)不同階段公司對員工的不同要求及所提供的發(fā)展機會。 轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
在整合資格標準時，需要根據(jù)公司目前的研發(fā)戰(zhàn)略，對績效、能力、經(jīng)驗、貢獻等維度進行統(tǒng)一標準的設(shè)計和提煉，這樣可使公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向與員工的個人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合在一起。而在確定研發(fā)人員所需要的核心能力時，必須對研發(fā)團隊所需要的知識技能重新進行梳理和確認，這將有利于研發(fā)團隊的知識管理，從而為公司研發(fā)隊伍的管理提供規(guī)范化和系統(tǒng)化的支持。
另一方面，從職業(yè)發(fā)展與資格認證體系的結(jié)果來看，當藍意公司的技術(shù)人員既能清晰地看到自己的職業(yè)發(fā)展路徑，又能感受到自己取得發(fā)展后與之配套的薪資、福利等不同的待遇時，他們能體會到公司對他們的重視和認可，工作積極性也會被真正調(diào)動起來。
而對于研發(fā)總監(jiān)郭文超，該體系也將為他提供新的發(fā)展舞臺。作為藍意公司的技術(shù)靈魂人物，郭文超的能力和特長充分表現(xiàn)在技術(shù)方面，而不是管理方面。趙康寧需要重新考慮對郭文超的使用，應(yīng)該使之成為企業(yè)的技術(shù)核心，而不是把他繼續(xù)留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。
因此，趙康寧應(yīng)在職業(yè)發(fā)展與資格認證體系中努力填平技術(shù)崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術(shù)人員激勵機制，或隱性或顯性地使技術(shù)崗位及其他非管理崗位也與管理崗位一樣“有面子”，一樣吸引人。對郭文超這樣的技術(shù)專家，不但要給予他們與管理崗位對應(yīng)的薪資、福利等經(jīng)濟待遇，同時要賦予他們與管理崗位對應(yīng)的“政治待遇”，比如：到了一定級別后可以配備助理和獨立的辦公室，讓他們從技術(shù)專家的角度參與高層決策等等。
如果能做到這些，郭文超這類知識型員工的任用問題便能較好地解決，他們也能在恰當?shù)奈恢蒙习l(fā)揮大的作用。
