#8：不現(xiàn)實的期望
可能引起開發(fā)者和消費者或管理者 之間沖突的原因之一是不現(xiàn)實的期望。在案例分析3-1中，如果不是公司需要那么多時間，Bill沒有理由相信Giga-Quote項目可能在6個月內(nèi)開發(fā) 完畢。Mike沒有糾正這個不現(xiàn)實的期望是問題的主要來源。在其他情況下，項目管理者或開發(fā)者會根據(jù)過于樂觀的項目日程估計來申請項目資金。有時候他們會 作出不能保證實現(xiàn)的承諾。雖然不現(xiàn)實的期望并沒有自發(fā)地造成項目日程的增長，但它仍會形成開發(fā)時間過長的假象，這會使事情變得非常糟糕。Standish Group的一個調(diào)查表明，貼近現(xiàn)實的期望是保證商業(yè)軟件開發(fā)項目成功的五大要素之一（Standish Group 1994）。
#9：缺乏有效的項目贊助
高級別的項目贊助可以在許多方面保證項目的高效開發(fā)，包括現(xiàn)實的計劃、權(quán)變控制，以及新的開發(fā)實現(xiàn)操作。如果沒有這樣一種有效的項目贊助，那么其他更高級別的人事管理會在組織里迫使你去接受不現(xiàn)實的后期限，或被迫接受一些削減項目的變化。澳大利亞咨詢師Rob Thomsett說，缺少有效的項目贊助事實上注定了項目的失�。═homsett 1995）。
#10：缺乏利益相關(guān)者的入伙
軟件開發(fā)中所有的主要成員都要入伙該項目，其中包括執(zhí)行贊助、團隊領(lǐng)導(dǎo)、團隊成員、市場部、終用戶、消費者以及其他所有利益相關(guān)方。密切的合作只在所有的利益相關(guān)者入伙時才會發(fā)生，從而保證了項目的順利進行。
#11：缺乏用戶的參與
Standish Group的調(diào)查表明IS項目獲得成功的主要的原因是其用戶積極參與了項目的開發(fā)（Standish Group 1994）。
#12：將權(quán)術(shù)置于本質(zhì)之上
Larry Constantine四個團隊進行了報道，并稱他們分別具有四種權(quán)術(shù)中心（Constantine 1995a）。“政治型”團隊傾向于“向上管理”， 即更關(guān)注與其上層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。“研究型”團隊專注于偵察和收集信息。“隔離型”團隊以自我為中心，他們會與非團隊成員劃清界線。而“通用型”團隊則每 件事都做一些：他們和上級搞好關(guān)系，進行研究和收集信息的工作，并在工作流程中和其他團隊進行協(xié)調(diào)。Constantine報道稱，一開始是“政治型”和 “通用型”團隊能夠被上級領(lǐng)導(dǎo)重視，但在一年半以后“政治型”團隊被打入冷宮。所以說將權(quán)術(shù)置于成果之上對高效開發(fā)來說是致命的。
#13：一廂情愿的想法
我很驚訝，為什么在軟件開發(fā)中有許多問題后都歸結(jié)為一廂情愿的想法。你聽過幾次類似下面的說法：
“團隊中沒有一個成員認為他們可以按期完成任務(wù)，但他們卻想如果每個人都努力功能，沒有一件事會出錯，再加上幾次幸運的休假，相信他們能順利完成任務(wù)。”
“我們團隊還沒有將產(chǎn)品的幾個部分進行融合，但我們會在其他發(fā)面進行有效的溝通，而且這些部分之間的接口是比較簡單的，所以應(yīng)該只要一兩天的時候來修復(fù)其中存在的問題。”
“我們以謊報低價的方式和他們簽訂了數(shù)據(jù)庫子系統(tǒng)的承包合同，而要完成這些任務(wù)需要相當(dāng)?shù)娜肆Y源，這對他們來說是很困難的，因為他們并沒有這方面的資歷，但也許他們可以用更多的精力來彌補經(jīng)驗上的不足。也許他們可以按時完成任務(wù)。”
“我們不需要想顧客展示程序的終原型，我很確定這是他們想要的。”
“這個團隊稱他們會非常努力地按期完成任務(wù)，雖然他們在第一個關(guān)鍵時間點上延誤了幾天，但我相信他們可以按時完成的。”
一廂情愿的想法不是樂觀，而是閉上了你的眼睛去期望一些根本沒有理由相信其存在的東西。這種想法會在項目的后階段帶來巨大的麻煩。它不僅削弱了有意義的計劃，而且很有可能這項軟件工程有著更多更復(fù)雜的問題。
過程
與過程相關(guān)的錯誤會降低項目的開發(fā)速度，因為他們會浪費人們的智慧和精力。以下列舉一些影響壞的錯誤。
#14：過于樂觀的項目進度
一個要在三個月內(nèi)完成項目的 人與一個要在一年內(nèi)完成項目的人所面臨的壓力和挑戰(zhàn)是不同的。過于樂觀的項目進度會使項目被過分重視，削弱了有效的計劃，并縮減了上層開發(fā)活動如需求分析 和設(shè)計，這將使項目面臨失敗。這還會對開發(fā)者連續(xù)施加壓力，使他們的士氣和產(chǎn)能受挫。這也是案例分析3-1中問題的一個主要來源。
#15：風(fēng)險管理不足
有些錯誤可以被視作經(jīng)典錯誤，有些則只在特定的項目中發(fā)生。在經(jīng)典錯誤中，如果不注意主動地進行風(fēng)險管理，會將一個快速開發(fā)項目變成慢速的。風(fēng)險管理失敗是普遍的經(jīng)典錯誤之一。
#16：承包人失職
公司有時候會因為項目太 緊急不能自己完成把項目的一部分交給承包人來做。但是承包人通常會遲交任務(wù)，且質(zhì)量很差，甚至沒有達到指定的要求（Boehm 1989）。當(dāng)程序的需求不夠確定，或是程序結(jié)果設(shè)計得不好，那這其中的風(fēng)險將會在尋找承包人時得到放大。如果與承包人之間的關(guān)系處理得不夠好，會降低 項目的開發(fā)速度，而不是加快。
#17：計劃不足
如果你不計劃快速地完成項目，那不可能快速地完成。
