案例二：某聯(lián)合體承建非洲公路項目的失敗案例
我國某工程聯(lián)合體（某央企十某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風險管理不當，造成工程嚴重拖期，虧損嚴重，同時也影響了中國承包商的聲譽。該項目業(yè)主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項目監(jiān)理是英國監(jiān)理公司。
在項目實施的四年多時間里，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種原因，合同于2005年7月到期后，實物工程量只完成了35％。2005年8月，頃目業(yè)主和監(jiān)理工程師不顧中方的反對，單方面啟動了延期罰款，金額每天高達5000美元。為了防止國有資產的進一步流失，維護和企業(yè)的利益，中方承包商在我國駐該國大使館和經(jīng)商處的指導和支持下，積極開展外交活動。2006年2月，業(yè)主致函我方承包商同意延長3年工期，不再進行工期罰款，條件是中方必須出具由當?shù)劂y行開具的約1145萬美元的無條件履約保函。由于保函金額過大，又無任何合同依據(jù)，且業(yè)主未對涉及工程實施的重大問題做出回復，為了保證公司資金安全，維護我方利益，中方不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來代替。但是，由于政府對該項目的干預往往得不到項目業(yè)主的認可，2006年3月，業(yè)主在監(jiān)理工程師和律師的慫恿下，不顧政府高層的調解，無視中方對繼續(xù)實施本合同所做出的種種努力，以中方不能提供所要求的1145萬美元履約保函的名義，致函終止了與中方公司的合同。針對這種情況，中方公司積極采取措施并委托律師，爭取安全、妥善、有秩序地處理好善后事宜，力爭把損失降至低，但終結果目前尚難預料。
該項目的風險主要有：
外部風險：項目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復雜，地主阻工的事件經(jīng)常發(fā)生，當?shù)毓M織活動活躍；當?shù)靥鞖鈼l件惡劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進行相關環(huán)保評估并終獲得批準方可使用，而政府機構辦事效率極低，這些都給項目的實施帶來了不小的困難。
承包商自身風險：在陌生的環(huán)境特別是當?shù)貝毫拥奶鞖鈼l件下，中方的施工、管理、人員和工程技術等不能適應于該項目的實施。
在項目實施之前，盡管中方公司從投標到中標的過程還算順利，但是其間蘊藏了很大的風險。業(yè)主委托一家對當?shù)厍闆r十分熟悉的英國監(jiān)理公司起草該合同。該監(jiān)理公司根據(jù)非常熟悉當?shù)厍闆r，將合同中幾乎所有可能存在的對業(yè)主的風險全部轉嫁給了承包商，包括雨季計算公式、料場情況、征地情況。中方公司在招投標前期做的工作不夠充分，對招標文件的熟悉和研究不夠深入，現(xiàn)場考察也未能做好，對項目風險的認識不足，低估了項目的難度和復雜性，對可能造成工期嚴重延誤的風險并未做出有效的預測和預防，造成了投標失誤，給項目的終失敗埋下了隱患。
隨著項目的實施，該承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推動了項目的進展，但由于前期的風險識別和分析不足以及一些客觀原因，這一系列措施并沒有收到預期的效果。特別是由于合同條款先天對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。
另外，在項目執(zhí)行過程中，由于中方內部管理不善，野蠻使用設備，沒有建立質量管理、保證體系，現(xiàn)場人員素質不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內模式，不適合該國的實際情況，對項目質量也產生了一定的影響。這一切都造成項目進度仍然嚴重滯后，成本大大超支，工程質量也不如意。
該項目由某央企工程公司和省工程公司雙方五五出資參與合作，項目組主要由該省公司人員組成。項目初期，設備、人員配置不到位，部分設備選型錯誤，中方人員低估了項目的復雜性和難度，當項目出現(xiàn)問題時又過于強調客觀理由�，F(xiàn)場人員素質不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內模式。在一個以道路施工為主的工程項目中，道路工程師卻嚴重不足甚至缺位，所造成的影響是可想而知的。在項目實施的四年間，中方竟三次調換辦事處總經(jīng)理和現(xiàn)場項目經(jīng)理。在項目的后期，由于項目舉步維艱，加上業(yè)主啟動了懲罰程序，這對原本虧損巨大的該項目雪上加霜，項目組織也未采取積極措施穩(wěn)定軍心。由于看不到希望，現(xiàn)場中外職工情緒不穩(wěn)，人心渙散，許多職工紛紛要求回國，當?shù)貏诠ぜ娂娹o職，這對項目也產生了不小的負面影響。
由上可見，盡管該項目有許多不利的客觀因素，但是項目失敗的主要原因還是在于承包商的失誤，而這些失誤主要還是源于前期工作不夠充分，特別是風險識別、分析管理過程不夠科學。盡管在國際工程承包中價格因素極為重要而且由市場決定，但可以說，承包商風險管理（及隨之的合同管理）的好壞直接關系到企業(yè)的盈虧。
