3.3項(xiàng)目績效考核

良好的績效評(píng)估系統(tǒng)促使項(xiàng)目人員改變自己的行為，幫助個(gè)人在組織環(huán)境的自我學(xué)習(xí)中不斷成長。項(xiàng)目績效考核的對(duì)象包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、成員個(gè)人和項(xiàng)目經(jīng)理，根據(jù)考核對(duì)象的不同，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法會(huì)有所側(cè)重點(diǎn)。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)中，主要集中在時(shí)間和成本績效管理，評(píng)價(jià)方式常用的是調(diào)查法，組織根據(jù)調(diào)查的結(jié)果對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展、優(yōu)勢和劣勢，以及給今后項(xiàng)目工作帶來的經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行評(píng)估。而在團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目經(jīng)理的考核中，比較有趣的是項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員一方面懼怕對(duì)自己的評(píng)估考核，擔(dān)心考核的標(biāo)準(zhǔn)是否公平合理，自己的表現(xiàn)能否帶來高額的獎(jiǎng)金或工資的大幅增長。另一方面是內(nèi)心又渴望組織的考核，認(rèn)為自己對(duì)項(xiàng)目的努力程度以及付出的勞動(dòng)成果應(yīng)有良好的回報(bào)，考核的結(jié)果也正是對(duì)勞動(dòng)成果的量化。不同的是項(xiàng)目經(jīng)理在被評(píng)審的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核工作。值得注意的是：項(xiàng)目經(jīng)理在績效評(píng)價(jià)過程中的介入深度，會(huì)因組織結(jié)構(gòu)的不同而有所不同。例如：平衡矩陣中，項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行聯(lián)合評(píng)價(jià)；項(xiàng)目型矩陣中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)評(píng)估個(gè)人績效。

一般來說，所有的績效評(píng)估方法都將集中于它為各個(gè)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)帶來的技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)人文技能。在IT企業(yè)項(xiàng)目績效管理過程中，為掌握關(guān)鍵知識(shí)的員工提供合適的崗位和獎(jiǎng)金制度，并制定相應(yīng)的績效考核制度，給員工帶來穩(wěn)定感和挑戰(zhàn)性，防止完工不報(bào)告等不良行為因素的發(fā)生尤為重要。這里我們比較推崇的方法是“360度反饋（360-degree feedback）”評(píng)估。這種方法要求從參與項(xiàng)目活動(dòng)的所有人那里收集到工作績效方面的反饋意見，包括職能經(jīng)理、同事和下級(jí)甚至客戶。一方面這在結(jié)構(gòu)層次簡單的IT企業(yè)中較易實(shí)現(xiàn)，另一方面能全面發(fā)現(xiàn)個(gè)人的長處和短處，為提高績效水平制定行動(dòng)計(jì)劃。關(guān)于這方面的討論讀者可以參考相關(guān)書籍。

3.4資源配置問題

項(xiàng)目質(zhì)量和終成功一般認(rèn)為是在項(xiàng)目時(shí)間（進(jìn)度）、成本（預(yù)算）和績效（范圍）方面滿足或超過客戶和高層管理人員的期望。在實(shí)際的多項(xiàng)目管理活動(dòng)中，更多的情況是項(xiàng)目經(jīng)理（部門經(jīng)理）根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的項(xiàng)目資源占用取舍，這往往需要項(xiàng)目經(jīng)理（部門經(jīng)理）綜合各種因素，確定這些因素的重要性做出相應(yīng)的決斷。但是需要指出的是，解決資源（人、技術(shù)、時(shí)間）問題才是解決多項(xiàng)目管理問題的關(guān)鍵。 以下措施或建議將有助于項(xiàng)目經(jīng)理在資源平衡過程中正確把握：

（1）建立共享資源庫

①對(duì)所有項(xiàng)目資源可支配性進(jìn)行檢查，預(yù)留設(shè)備以備特定項(xiàng)目未來之需，從而避免項(xiàng)目延遲成本。

②組織建立一套動(dòng)態(tài)多項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)系統(tǒng)，以便有效地在不同優(yōu)先級(jí)、資源要求、和風(fēng)險(xiǎn)的多個(gè)項(xiàng)目中進(jìn)行資源分配和進(jìn)度安排。同時(shí)應(yīng)能容納新項(xiàng)目，在項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)立刻對(duì)資源進(jìn)行重新分配。

③設(shè)立小型項(xiàng)目管理中心（總經(jīng)理牽頭，由經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理兼任）對(duì)資源和進(jìn)度采用“先到先得”服務(wù)規(guī)則，產(chǎn)生一種項(xiàng)目排序系統(tǒng)。

④由于IT企業(yè)強(qiáng)調(diào)技術(shù)、管理與人的高度集成，還有企業(yè)外部環(huán)境的多邊性，因而沒有必要把所有的系統(tǒng)都規(guī)劃好，可以采取“有點(diǎn)及面，循序漸進(jìn)”的方法。

（2）業(yè)務(wù)外包，虛擬管理，擴(kuò)大資源

項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)度、安排、管理的主要資源有人員、軟硬件設(shè)施和資金，其中人員是明顯重要的項(xiàng)目資源，軟硬件設(shè)施往往是導(dǎo)致項(xiàng)目延遲的原因。而IT企業(yè)多是部分付款，容易使項(xiàng)目資金供應(yīng)短缺，通常的做法是從人力資源用量上進(jìn)行限制，但這從根本上解決不了資源緊張問題。企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包或組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以有效緩解這一需求矛盾：這種虛擬的目的是實(shí)現(xiàn)技術(shù)、管理和銷售等功能的延生擴(kuò)大，并將這些功能的載體與企業(yè)進(jìn)行整合，將諸如設(shè)計(jì)開發(fā)、員工培訓(xùn)等環(huán)節(jié)實(shí)行虛擬化管理，以節(jié)省開支，擴(kuò)大項(xiàng)目資源來源，縮小受資源制約的瓶頸。但也不是企業(yè)所有的環(huán)節(jié)可以虛擬，一般企業(yè)需要保留核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，確保在虛擬經(jīng)營中不被協(xié)作者左右或影響。

（3）設(shè)置資源緩沖，減少資源沖突

多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度計(jì)劃安排時(shí)需要考慮優(yōu)先級(jí)矩陣來決定項(xiàng)目的分類：是時(shí)間受限型項(xiàng)目還是資源受限型項(xiàng)目。但一般企業(yè)在評(píng)估項(xiàng)目可行性時(shí)考慮了企業(yè)自身?xiàng)l件，因而多面對(duì)的是時(shí)間受限性項(xiàng)目，這意味著項(xiàng)目時(shí)間長度固定，資源是靈活的，主要精力應(yīng)集中在資源利用率上。

對(duì)于資源受限型項(xiàng)目，埃里亞胡 戈德拉特（Eliyahu Goldratt）發(fā)明了“關(guān)鍵鏈”（critical-chain）方法對(duì)項(xiàng)目的時(shí)差進(jìn)行管理。他建議在進(jìn)度計(jì)劃中插入“時(shí)間緩沖”確保項(xiàng)目任務(wù)完成時(shí)間超過50/50估計(jì)時(shí)，項(xiàng)目能按時(shí)完成。類似我們可以在時(shí)間受限型項(xiàng)目中，引入“資源緩沖”，對(duì)所有項(xiàng)目資源使用情況進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)任務(wù)完工程度與緩沖消耗程度的比值對(duì)資源的使用權(quán)進(jìn)行合理分配。

另外在多項(xiàng)目管理活動(dòng)中，盡量錯(cuò)開項(xiàng)目間在同一時(shí)間對(duì)資源和開發(fā)人員爭奪的有效的方法是利用時(shí)差來延遲非關(guān)鍵活動(dòng)以降低資源峰值需求并填補(bǔ)波谷，從而讓關(guān)鍵資源（多項(xiàng)目資源集合的交集）保持非過載狀態(tài)。但減小時(shí)差將導(dǎo)致靈活性變差，增加延誤項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，一般會(huì)采取增加資源或確定項(xiàng)目資源優(yōu)先使用級(jí)的途徑來解決。前者如沒有擴(kuò)大資源措施一般不太可能，因?yàn)樗�增加了�?xiàng)目成本。后者作為下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到項(xiàng)目的工期。因而利用減小時(shí)差方法來減小資源沖突，也要在實(shí)際環(huán)境中對(duì)資源成本和項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)行權(quán)衡。

（4）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組，擴(kuò)大資源利用效率

對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，是將各個(gè)項(xiàng)目貫穿到企業(yè)各個(gè)職能部門，大程度解決各項(xiàng)目間資源協(xié)調(diào)困難問題。項(xiàng)目管理中心將根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)流程的重要性和優(yōu)先級(jí)對(duì)資源進(jìn)行分配，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)資源的優(yōu)投入產(chǎn)出率。具體實(shí)施過程中還要遵循“相似性”原則：將技術(shù)相似、項(xiàng)目業(yè)務(wù)領(lǐng)域相似、優(yōu)先級(jí)相同的項(xiàng)目適當(dāng)歸類，以減少和優(yōu)化資源配置。

4 結(jié)束語

隨著更多的IT企業(yè)參與到國際競爭當(dāng)中，跨國界、跨文化的項(xiàng)目日漸增多，多項(xiàng)目管理體系將更加多樣化、復(fù)雜化。針對(duì)多項(xiàng)目管理實(shí)施過程中的難點(diǎn)，各種各樣的對(duì)策方法將在實(shí)踐中得到檢驗(yàn)。當(dāng)然本文探討的對(duì)象也可由IT企業(yè)擴(kuò)大到一般企業(yè)，因而企業(yè)在吸取項(xiàng)目管理理論精華的同時(shí)，更應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，有選擇、有步驟地將新成果應(yīng)用到實(shí)際項(xiàng)目當(dāng)中去，這樣才能不斷獲得項(xiàng)目管理帶來的喜悅。