兵貴在精而不在于多。關(guān)鍵在于知人善用，以及合理調(diào)度。一個項目經(jīng)理在組建自己的團隊時，必須要了解自己成員的人格特點與技術(shù)特點。在理想狀態(tài)下，如果項目經(jīng)理具有挑選成員的權(quán)利，會具有更大的成功率。如果項目過大，那么必須建立層級式的組織架構(gòu)，而在劃分出的各個小組中，卻應該以扁平的平等架構(gòu)為佳。這樣能夠自由而不失于集中，平等而又不至于缺乏效力。當然，具體的組織架構(gòu)應依據(jù)企業(yè)文化、產(chǎn)品性質(zhì)、開發(fā)規(guī)模、團隊成員特點等各個因素綜合考慮，不能死搬硬套。在安排人手時，要注意對技能型人才和管理型人才的使用，注意對領(lǐng)域?qū)＜液拖到y(tǒng)架構(gòu)師的使用，注意對開發(fā)人員和測試人員的使用，注意對編檔人員、QA、配置管理員的使用。此外，還需要養(yǎng)成從容不迫的心理，即使終期限火燒眉毛，迫在眉睫，仍然要保證對架構(gòu)的設計、對編碼的測試以及合理考慮產(chǎn)品性能、可用性和產(chǎn)品質(zhì)量。
5、開發(fā)環(huán)境的保護與基礎(chǔ)設施的維護。兵家云：天時、地利、人和。沒有一個好的開發(fā)環(huán)境，很難想象開發(fā)人員能夠高效率的工作。開發(fā)環(huán)境必須是相對獨立，又利于交流與溝通的工作室。具體的說，項目組的工作環(huán)境必須拒絕項目無關(guān)人員的干擾與破壞，但卻無阻于項目成員，特別是同一小組成員的交流。此外，會議室的數(shù)量非常重要。我在管理一個項目時，竟然常常為尋找會議室而東奔西走，將大量的時間浪費在會議準備上。此外，服務器、客戶機、網(wǎng)絡、打印機、白板、卡片，以及開發(fā)工具和軟件，例如IDE開發(fā)環(huán)境、版本控制工具、Bug管理工具等，都需要在團隊建立之初要準備好。對于計算機、網(wǎng)絡和相關(guān)工具，則必須保證在項目開發(fā)期間的穩(wěn)定性、暢通性。我曾經(jīng)在項目開發(fā)中，因為網(wǎng)絡中斷、病毒侵襲以及服務器壞掉從而破壞了SVN的版本管理等諸多突發(fā)事件，讓我在本來緊張的開發(fā)時間里，犧牲了不低于三天的時間，真是讓我抓狂不已！所以說，一個好的網(wǎng)絡管理中心、一個好的配置管理員，在關(guān)鍵時刻，可以抵得上半打高效的開發(fā)人員呢。如果你在項目開發(fā)過程中，頻繁遭遇這樣的問題，我的忠告是，趕緊準備換一家公司吧。
6、合理控制需求變更。需求變更是軟件開發(fā)必然遭遇的暴風雪，也是導致“沒有銀彈”的淵藪。傳統(tǒng)的瀑布開發(fā)模型在項目后期遭遇需求變更時，只能束手無策，但RUP與敏捷方法卻能夠坦然面對需求的變更，Kent Beck甚至在敏捷開發(fā)中提出了擁抱變化，真是足夠勇敢與足夠信心的宣言�。≡谲浖_發(fā)中，若要應對軟件開發(fā)，一般的做法是合理設計，以求系統(tǒng)與架構(gòu)具有足夠的可擴展性；其次則是采用迭代的開發(fā)方式，通過定期甚至是短周期地交付可工作的產(chǎn)品，以印證需求與實現(xiàn)是否一致。同時，在項目中通過引入客戶的積極參與，使得項目組與客戶的交流能夠暢通無阻，從而避免因為隔閡而導致需求分析產(chǎn)生的誤差，以及需求變更無法及時提出。此外，利用原型快速開發(fā)方式，可以盡快地交付一個無具體實現(xiàn)的產(chǎn)品框架或原型，以驗證業(yè)務規(guī)則、業(yè)務流程以及客戶對GUI的要求。然而，需求變更不能無休止地進行，這會導致迭代的永無眠日。即使是敏捷開發(fā)，我們?nèi)匀灰O定客戶委托事項的基本線，一旦超出這一基本線，變更委員會（CCB）或其他擔負這一職責的角色必須提出異議，與客戶協(xié)商或探討這種變更是否是必須的。控制需求變更的一個實踐是，獲得客戶對分析出來的功能點的書面確認。雖然在發(fā)生變更時，客戶的意見甚至可以無視這種書面文章，但至少可以在與客戶的談判中搶得先機。根據(jù)Mark Lines所說，通過變更控制的增強還可以降低項目風險。確實如此，在與客戶談判中，我們要學會說出“拒絕”兩個字。當然，在對需求變更做出決定性意見之前，必須分析判斷這樣的變更是否合理，是否必要，或者優(yōu)先級高。一種折中的辦法則是，欣然承諾此次變更，但需要延遲后期限，或者放在下一次版本迭代之后。
7、預先評估風險。風險無處不在。Cockburn將軟件開發(fā)形容為攀巖或者穿越沼澤，已經(jīng)充分說明了軟件開發(fā)過程中的風險。孫子兵法云：夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。先預先著失敗的可能，方能夠謹慎地做好各種準備，考慮各種風險以及驅(qū)避措施，方能夠大可能地取得勝利。軟件開發(fā)的風險有很多，其中至關(guān)重要的是進度風險、技術(shù)風險、需求變更風險、成員變動風險。
軟件是可以度量的嗎？看起來是，因為已經(jīng)有了很多方法來完成軟件的度量。從控制學的理論來看，你無法控制那些你無法度量的。因而軟件度量對于控制軟件開發(fā)而言，成為了關(guān)鍵。軟件度量甚至因此成為了一門學問。然而，我可以肯定地說，軟件的度量不可能準確，尤其是對進度的把握而言。即使一個項目的開發(fā)周期看起來是如此的充裕，以至于感受不到后期限的壓力，我們?nèi)匀灰獙浖M度的控制采取如坐針氈的謹慎態(tài)度，即使這樣在某些人的眼中，我成為了持懷疑論者，或者悲觀主義者，我仍然愿意背著這樣的名身惡意地懷疑項目時間不夠。原因有二。其一是我們的工作量估算無法做到精確，即使是經(jīng)驗豐富的天才程序員，在估算項目的整體工作量時，都會出現(xiàn)偏差。是的，我們采用了分而治之的方式，對功能進行分解，從小單元來評估工作量。但我們無法估算各個功能單元之間存在的各種顯式和隱式關(guān)系，以及各種非功能性需求帶給項目的影響。其二，我們無法事先完全預知開發(fā)過程中的各種風險。我們得為這種風險買上一份保險，這樣才不至于在風險真正產(chǎn)生時要我們自己來買單，或者追悔莫及。
關(guān)于技術(shù)風險，佳方式莫過于事先進行技術(shù)預演。不要揣測，或者從理論上去推導。在這個過程中，我們可以應用經(jīng)驗，但保險的方式還是對系統(tǒng)中的核心問題以及關(guān)鍵問題進行研究，創(chuàng)建技術(shù)原型。它才是規(guī)避技術(shù)風險的定心丸。
成員變動風險是難以預知的，因為人是難以通過數(shù)據(jù)分析得出正確結(jié)論的動物。人的心理太復雜了，因此在軟件業(yè)中還專門誕生了“人件（Peopleware）”這門學問。在我們進行項目開發(fā)過程中，誰知道有多少人會因為各種各樣的因素，而萌生去意呢？此外，正所謂“人有旦夕禍福”，我們總不能預測哪些成員會在開發(fā)過程中生病或者失戀吧？若要解決這個問題，一個辦法是“結(jié)對編程”。雖然提出這一方法的目的并不是為了應對成員變動的風險，但事實上這種互相協(xié)作的方式確實能夠?qū)⒊蓡T離開所造成的損失降到低。以我的經(jīng)驗，要發(fā)生那種編程開發(fā)的一對都離開項目的情形，實在是少之又少。還有一種辦法則是Constantine提出的“交叉培訓”。在其《人件集》的《穩(wěn)步提升的質(zhì)量》一篇中，他提出“將交叉培訓納入項目的組織形式中，……是有效、有影響的辦法之一。這種方法同時也增加了工作透明度。通過增加團隊中面對面工作的機會，團隊成員間自然也增加了相互學習的機會”。此外，他還提出 “在團隊中進行軟件開發(fā)角色輪循，也為成員增加了實踐的機會，可以幫助大家掌握更多的技巧和知識。”這里固然在說培訓，但它帶來的結(jié)果是讓團隊中各個成員都能夠了解彼此的工作，這能夠彌補因為某些成員離開項目帶來的空白。
這里同樣牽扯出一個話題，是關(guān)于團隊的培訓。我的理解是，即使后期限泰山壓頂，也千萬不要節(jié)省團隊培訓的時間，除非你的團隊已經(jīng)熟悉了項目開發(fā)的所有領(lǐng)域知識，以及解決領(lǐng)域問題的所有技術(shù)知識，同時，這個團隊已經(jīng)固定不變的合作過三個項目以上，因而團隊成員已經(jīng)達到了一個微小動作能夠心領(lǐng)神會的境界。有這樣的團隊么？或許有，不過我還沒有看見。
